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viernes, 30 de agosto de 2013

México es el país más trabajador, según un informe de la OCDE

Según los resultados obtenidos en el último informe de la OCDE, los empleados mexicanos trabajan un promedio de 45 horas a la semana, más que cualquier otro país industrializado.

Las cifras del estudio desarrollado por la OCDE y publicadas por CNN Expansión, muestran cuáles son los diez países industrializados en los que más se trabaja:
 
1. México
 
Ocupa el primer puesto de la lista, debido a que los empleados trabajan aproximadamente 45 horas a la semana, lo cual supone 519 horas más que los empleados estadounidenses y obteniendo menos de una quinta parte de los ingresos que reciben ellos. Según CNN, alrededor de un tercio de los adultos -de entre 25 a 64 años- han obtenido el equivalente a un diploma de escuela preparatoria, lo cual imposibilita que exista una correlación positiva entre la preparación de las personas y los empleos de calidad.
 
2. Chile
 
En Chile, 16% de los trabajadores trabajan más de 50 horas a la semana. En este caso, el problema que existe es la desigualdad social, dónde 20% de la población percibe ingresos de 31 mil dólares al año (ya sin impuestos) mientras otro 20% percibe tan sólo dos mil 400.
 

3. Corea
 
En este caso, la diferencia de género está muy marcada. Mientras que 75% de los hombres trabajan, sólo 53% de las mujeres lo hacen. Mientras que los hombres dedican 45 minutos al día a labores del hogar, las mujeres dedican 227 minutos a ello. Al año, los empleados en su totalidad trabajan 2 mil 92 horas en promedio y ganan 35 mil 400 dólares.
 
4. Estonia
 
Los empleados tienden a trabajar 40 horas a la semana con poca flexibilidad de horario. Perciben aproximadamente 17 mil 300 dólares al año por un trabajo acumulado de 2 mil 21 horas.
 
5. Rusia
 
La verdad es que la cosa no está tan mal. Si bien la mayoría de los empleados también cumple con las 40 horas semanales de trabajo, por ley no pueden trabajar más de 50. Además, se les brinda a los empleados 28 días de vacaciones pagadas además de los días feriados, de acuerdo con la OCDE.
 
6. Polonia
 
El empleado promedio de Polonia trabaja 40 horas a la semana; sólo 10% extendiéndose por encima de esta cifra. En promedio, los polacos perciben 20 mil dólares al año y trabajan mil 893 horas.
 
7. Estados Unidos
 
Cuatro de cada cinco estadounidenses trabaja como mínimo 35 horas a la semana y muchos empleos no garantizan un periodo vacacional o permiten ausencias por enfermedad. Los carpinteros y mineros son los que están sujetos a jornadas laborales más largas, cumpliendo un aproximado de 44 horas a la semana.
 
8. Hungría
 
Los trabajadores laboran entre 39 y 41 horas a la semana. El ingreso promedio es de 19 mil 400 dólares al año.
 
9. Japón
 
Si bien los japoneses tienen una reputación de trabajadores incansables, la cantidad de tiempo que trabajan ha disminuido desde los años 90. Mientras que en 1995 el país registraba un promedio de mil 910 horas laboradas anualmente, para 2012, dicha cifra se redujo a mil 765.
 
10. Eslovenia
 
Tiene muy poca flexibilidad de horario; sólo 4% de los trabajadores laboran menos de 30 horas a la semana. Anualmente cumplen con un promedio de mil 749 horas y perciben 19 mil dólares.
 
Fuente: El Economista América.
 

 

jueves, 29 de agosto de 2013

10 cosas que están cambiando en innovación

La gestión de la innovación está cambiando. Así al menos lo asegura el consultor español Xavier Marcet. Tras diversas experiencias con clientes y conversaciones con directores de innovación y CEOs, asegura que hay indicios que revelan una nueva hoja de ruta para este tema.

Marcet precisa que se perciben diversos aspectos que están modificando la gestión de la innovación en la empresa y que definen una cierta tendencia a la que se debe poner atención.
 
Estas son sus visiones:

1. Exigencia de resultados. Una empresa no puede pasar muchos años en poner en marcha de innovación y notar cómo crece su índice de vitalidad (cantidad de ingresos y beneficios asociados a productos que hace 2/3 años no existían en el portfolio). La innovación empieza a notar el sentido de urgencia.

2. Exigencia de radicalidad. La inercia es incremental. Cuando no hay un liderazgo innovador que realmente permita el riesgo lo que sale es más de lo mismo, con mejoras, pero más de lo mismo.

3. Ordenar lo que sale de la creatividad es fácil y de hecho muchas compañías lo consiguen, pero tener la disciplina y el esfuerzo para implementar los proyectos de innovación en medio de un día a día muy intenso, continúa siendo el valor que diferencia las empresas que hacen innovación de aquellas que coleccionan ideas. Hay muchas empresas que ya descubrieron lo fácil que es tener ideas y lo difícil que resulta aplicarlas con éxito.
 
4. Lo de aprender del fracaso se está convirtiendo en la canción del verano. Todo el mundo lo repite, pero mi experiencia es que nadie quiere fracasar. Aprender nunca es una excusa, pero si la cosa sale mal, aprender es la primera responsabilidad junto con asumir los costes.

5. Atención a la disrupción. Muchas grandes empresas ya empiezan a ver con claridad que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila (sin estructuras pesadas, sin nada que perder, con todo que ganar, sin problemas de marca para hacer pruebas con clientes reales). Las grandes corporaciones saben que o vuelven al “garage” o cualquier atrevido sin mochila les puede disrumpir el negocio. Con lo cual el interés de muchas grandes empresas por los emprendedores, start-up y pymes innovadoras empieza a ser real.
 
6. La innovación fingida no sale bien. Para innovar hay que crear espacios dónde la gente pueda pensar en abierto, pueda apasionarse, pueda explorar y probar responsablemente. No hay que perder foco pero hay que saber divergir y converger ágilmente.
 
7. Se impone la filosofía del Lean Start-up, de hecho si cada idea del Funnel de innovación se considera una start-up esta metodología puede ser de gran ayuda. Se impone trabajar pronto con prototipos, con hipótesis que se validan con clientes, con capacidad de validar lo que se aprende y pivotear ágilmente.
 
8. La innovación con transcendencia funciona mejor. Si las cosas tienen sentido para la compañía se puede considerar la innovación como una de las primeras responsabilidades corporativas y si además se propone resolver problemas sociales es un factor de responsabilidad social no menor. Los resultados de la innovación no tienen nada que ver si media el compromiso.
 
9. Demasiadas empresas se empeñan en innovar solamente en lo que hacen, cuando su gran potencial está en innovar desde lo que saben. Lo que saben tiene más riesgo de innovación que lo que hacen pero el potencial acostumbra a ser mucho mayor.
 
10. Los modelos de intrapreneurship avanzan. Cada hay más empresas con programas de intraemprendimiento. Los intraemprendedores deberían regirse por los mismos criterios de los emprendedores clásicos, o presentan clientes o presentan inversores (que obviamente pueden ser de la misma corporación) para continuar adelante. En el intrapreneurship no vale hacernos trampas al solitario.
 
Fuente: Innovación.
 
 

miércoles, 28 de agosto de 2013

Salario emocional y motivación laboral

La motivación es nuestro motor emocional. Es lo que produce energía que nos impulsa a la acción para satisfacer nuestras necesidades, aspiraciones y expectativas. Pero para estar motivadas, las personas han de tener expectativas positivas de recibir la recompensa esperada. Es decir han de percibir ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y que sepan que son alcanzables.
 
Ocurre lo mismo en la vida laboral. Para atraer y retener a las personas con talento y sostener su compromiso hacia la empresa, no basta con una retribución justa y atractiva. Existe toda una serie de razones no monetarias por las que personas trabajan a gusto y se sienten recompensadas, el llamado salario emocional.
 
Claridad: Las personas deben tener lo más claras posibles sus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultados que deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo.
 
Feedback: Las personas han de recibir información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.

Flexibilidad: Los planteamientos no deben de ser rígidos y tienen que adaptarse progresivamente a las circunstancias.
 
Recompensas: Las personas han de considerarse recompensadas, reconocidas y apreciadas. los sistemas de reconocimiento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos.

Responsabilidad: Hay que desaprender la cultura de culpabilidad y fomentar una cultura de asunción de responsabilidad y la aceptación de aciertos y errores.

Autonomía: Las personas han de poder decidir cómo hacer su trabajo sin necesidad de consultar continuamente con su jefe.

Apoyo: Las personas deben percibir que su jefe directo les apoya, los trata con justicia y respeto.
 
Estimulo intelectual: Las tareas han de suponer un reto, ser interesantes y variadas.
 
Aprendizaje: Las personas han de ser cada vez más competentes, teniendo oportunidades de desarrollar sus habilidades mediante el trabajo que realizan y la formación ofrecida por la empresa.
 
Desarrollo profesional: Las personas han de tener oportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profesionales.
 
Participación: Las personas han de tener oportunidades de influir en la organización, por medio de sus ideas y sugerencias.
 
Ambiente emocional: las relaciones entre compañeros han de ser positivas, basadas en la cooperación.

Condiciones de Trabajo: Los empleados han de contar con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo.
 
Orgullo de pertenencia: Las personas deben sentirse parte de un equipo que colabora hacia unos objetivos comunes y ser conscientes de como su trabajo contribuye a logro de la misión.
 
En un trabajo en el que tengas estas libertades te sentirás auto realizado y muy a gusto en el trabajo acudiendo a él con ganas para enfrentar nuevos retos día a día, y así no caeréis en una monotonía continua alcanzando la felicidad plena laboral.
 
Fuente: Emprendices.
 

martes, 27 de agosto de 2013

La llamada en espera: Los clientes no esperan más de 40 segundos para colgar el teléfono

El tiempo medio de una llamada en espera es de 56 segundos.

Si no quieres perder clientes o posibles clientes trata de no mantenerlos en espera durante mucho tiempo porque probablemente colgarán el teléfono. 

Es una de las principales conclusiones a las que llega un análisis publicado por Ifbyphone. El estudio mide la actividad de las llamadas y los tiempos de respuesta entre los clientes durante el primer trimestre de 2013. Ifbyphone apuntó que alrededor del 60% de las llamadas fueron contestadas, por lo general, en poco más de un minuto. Sin embargo, según la investigación, un significativo 15% colgó el teléfono a los 40 segundos de marcar.

Un 22% tienen por costumbre enviar un mensaje de voz, ya que los asistentes de atención al cliente estaban en modo inactivo, ya sea porque estuviesen de vacaciones, ocupados, o porque el negocio estaba cerrado. Esto supone el 13% de todas las llamadas.

El tiempo medio de una llamada en espera es de 56 segundos, según los resultados independientes del tamaño de la empresa y el número de llamadas que recibe. Lo que demuestra que si los clientes quieren una respuesta rápida, deben elegir el teléfono o publicar un mensaje en las redes sociales. El tiempo medio difiere muy significativamente con el número de llamadas.

Las pequeñas empresas con una pequeña cantidad de llamadas atendidas durante el primer trimestre (menos de 500) el tiempo de espera más largo que tardaron en responder fue de 1 minuto y 47 segundos. El estudio postula que esto podría ser debido a las limitaciones de recursos que tienen las empresas y porque quienes llaman son conscientes de este hecho y tienen más paciencia.

Sin embargo en las medianas empresas el tiempo medio de espera se redujo a un mínimo de 39 segundos (que recibieron 500-1.500 llamadas durante el primer trimestre). Y aumentando a 45 segundos entre las grandes empresas (reciben entre 1.500-10.000 llamadas). 52 segundos es la media de espera en las empresas muy grandes que reciben más de 10.000 llamadas.

 Ya sea desde empresas pequeñas, medianas, grandes o muy grandes, el tiempo medio que un telefonista habló con un cliente o posible cliente fue de 4 minutos y 29 segundos.

Fuente: Puro Marketing.
 

 

lunes, 26 de agosto de 2013

Frases de la cinta sobre Steve Jobs que nos enseñan de liderazgo

El guión de JOBS, la nueva película protagonizada por Ashton Kutcher, está cargado de citas que reflejan la filosofía empresarial y el enfoque de vida del cofundador de Apple
 
Para el cofundador de la manzana, Steve Jobs, la adquisición de la experiencia, la pasión y la capacidad de correr riesgos fueron primordiales para alcanzar el éxito.

A continuación, ocho frases del recordado visionario, mencionadas en el filme JOBS, que nos pueden enseñar sobre
liderazgo, creatividad y comunicación.

“No estoy desestimando el valor de la educación superior, simplemente estoy diciendo que se produce a expensas de la experiencia”
 
De acuerdo al director de la película, Joshua Michael Stern, Steve Jobs consideró que las experiencias de la vida son fundamentales para el ser creativo. Para el cofundador de la manzana, absorber la cultura, el arte y la historia eran clave. Él creía que la adopción de nuevas experiencias podría ayudar a formar un producto.

“Los más grandes artistas como Dylan, Picasso y Newton se arriesgaron. Y si queremos ser grandes, tenemos que arriesgar demasiado
 
Steve Jobs no dudó en tomar riesgos. En una ocasión dijo que las personas deben estar dispuestas a fracasar, pues quienes tienen miedo chocar contra la pared deben tener por seguro que no llegarán muy lejos. Precisamente, esto es lo que separa a la gente exitosa de la gente que se dedica a soñar.

“¿Cómo alguien puede saber lo que quiere, si ni siquiera lo ha visto?”
 
El visionario tecnológico no confiaba en los focus groups. En realidad, evitaba usar estas técnicas. Creía firmemente en la construcción de grandes productos que deseara utilizar él mismo.
¿Cuántos de nosotros habría pedido un dispositivo entre portátil y teléfono inteligente en el 2010? Una vez que llegó el iPad, millones de consumidores se volvieron fanáticos de la tableta.
En cuanto al enfoque respecto a la competencia, Jobs no se preguntaba cómo hacer las cosas mejor que sus rivales, sino cómo hacerlas diferente.

“Prefiero apostar en nuestra visión antes que hacer un producto ‘yo también’”
 
El cofundador de Apple estaba convencido de que soñar en grande era el camino correcto. En la década de 1970 las computadoras personales fueron relegados al mercado de los aficionados. Jobs tuvo la visión de “poner el ordenador en las manos de la gente común”.
 
Nunca subestime el poder de una visión audaz para avanzar en su carrera.
“Tenemos que hacer las pequeñas cosas inolvidables” 
Poca gente se obsesiona con los detalles. Jobs exigía, por ejemplo, a los proveedores encargados de fabricar las cajas para iPhones cumplir con una serie de detalles especificados por él.
 
Demasiadas personas y empresas pasan por alto los detalles y la experiencia del cliente con la marca inevitablemente se altera. Los detalles sí importan.

Esto es para los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los alborotadores. Los que ven las cosas de otra manera … que cambian las cosas. Los que empujan la raza humana hacia adelante. Y mientras algunos pueden verlos como los locos, nosotros los vemos como genios
 
Alguna vez Jobs dijo que lo que hizo posible la Macintosh fue el hecho de que los miembros de su equipo eran “músicos, poetas, artistas, zoólogos e historiadores y también científicos de la computación”. Se trata de una visión profunda que respalda la construcción de equipos creativos.

“Usted tiene que tener un problema que quiere resolver”
El recordado líder siempre explicó el problema que su producto podría resolver. La introducción de la iTunes Music Store en el 2003 es quizás el mejor ejemplo de este enfoque. La finalidad era que el público entendiera que la idea presentada era capaz de resolver un determinado problema. 
No deje que sus clientes potenciales adivinen, explíquelo todo con claridad.

“Tienes que hacer algo que te apasiona, porque de lo contrario no tendrás la paciencia para llevarlo a cabo” 
Jobs creía que la pasión era un componente crítico del éxito.
Parte del discurso que ofreció Steve Jobs, en 2005, en la Universidad de Stanford, decía lo siguiente: “Tienes que encontrar lo que amas… Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer aquello que, crees, es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te conformes”.

Fuente: Gestión.

viernes, 23 de agosto de 2013

Unión Europea: la cooperación que viene para América Latina

En el marco de su “Estrategia 2020”, la Comisión Europea está alistando desde 2011 dos programas de cooperación intra y extra comunitaria, que se pondrán en marcha en 2014, destinados a fortalecer la competitividad, la productividad y el empleo al interior de la Unión Europea, pero que contemplan también una dimensión internacional que puede ser muy beneficiosa para América Latina. Se trata de los programas “Horizonte 2020”, de ciencia, tecnología, investigación e innovación; y el programa “Erasmus Plus”, que concentrará todos los programas actuales de movilidad e intercambio de estudiantes de educación superior dentro y fuera de la UE, ampliados además a otras áreas y niveles de formación. El primero de ellos asignará hasta 80.000 millones de euros a investigación, más 2.800 millones a innovación y 2.500 millones a las Pymes; y el segundo 19.000 millones de euros en movilidad mediante becas y apoyos financieros. Un esfuerzo contracíclico, que en plena recesión aumenta casi en un 50% los fondos 2014-2020 destinados a estos sectores.
 
Se trata, por tanto, de una agresiva apuesta comunitaria destinada a dar sustento desde la educación superior y la innovación, al objetivo central de la estrategia 2020, que busca posicionar una UE integralmente competitiva en el mundo. La estrategia se basa en tres pilares: Uno, crecimiento inteligente para el desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación. Dos, crecimiento sostenible promoviendo una economía más verde y competitiva. Tres, crecimiento integrador, fomentando una economía con alto nivel de empleo, cohesión social y territorial. Para ello, se fija unas metas ambiciosas -que a juzgar por el reciente acuerdo inter-institucional entre el Consejo, la Comisión y el Parlamento Europeo podrá contar con los medios necesarios- por las cuales al 2020 el 75% de la población de entre 20 y 64 años debería estar empleada; el 3% del PIB de la UE debería ser invertido en I+D; cumplido el objetivo «20/20/20» en materia de clima y energía (incluido un incremento al 30% de la reducción de emisiones); el porcentaje de abandono escolar debería ser inferior al 10%; al menos el 40% de la generación más joven debería tener estudios superiores completos; y 20 millones menos de personas en riesgo de pobreza.

Para lograr estas metas, hay conciencia al interior de la UE que no basta con una estrategia de puertas adentro, en un mundo interdependiente en el que el viejo continente debe tener aliados permanentes y socios que contribuyan al esfuerzo, porque la economía comunitaria depende en muchos sectores del exterior –por ejemplo la UE es el primer importador mundial de alimentos, y su matriz energética es también dependiente de su vecindario, y porque la competitividad requiere de recursos humanos calificados capaces de desempeñarse en un entorno global. De ahí que estos dos programas contemplan un potente ámbito de cooperación internacional.

En efecto, H2020 integrará los Programas Marco de Ciencia y Tecnología que se han aplicado ya en siete versiones en América Latina para proyectos conjuntos entre universidades y centros de investigación de ambas regiones, con el Programa de Competitividad e Innovación y el apoyo al Instituto Europeo de Innovación y Tecnología.
 
Todos estarán completamente abiertos a la cooperación internacional y se establecerán asociaciones especiales con países determinados en función de las prioridades de la estrategia comunitaria, en áreas de mutuo interés, como cambio climático, nanotecnología, seguridad alimentaria, innovación en las pymes, etc., todas estas de alto interés para América Latina.

Erasmus Plus, por su parte, integra al Erasmus intracomunitario, con Erasmus Mundus, los programas Alfa, Tempus, Leonardo y otros, ampliando su alcance a todos los países del mundo, para movilidad, proyectos de cooperación universitaria y apoyo a políticas institucionales en educación superior, tres ámbitos de especial interés para el mundo universitario latinoamericano, como quedó patente en la Cumbre Académica ALC-UE realizada en Santiago de Chile en enero de este año.

Más de 700 universidades de nuestra región han participado en programas europeos de investigación, y más de 4.000 estudiantes han realizado cursos en Europa. Ahora, con esta nueva cooperación europea, se podrían triplicar estas cifras, y aumentar la posibilidad de acoger un número considerable de jóvenes, investigadores y docentes europeos en nuestros países. Asimismo, la vinculación universidad-investigación-empresa, especialmente con las pymes se acrecienta. Las condiciones e instrumentos para participar en estos dos programas están siendo definidos por la Comisión, y serán dados a conocer probablemente hacia noviembre de este año.  
 
Debemos estar atentos a ello, prepararnos y establecer solidariamente una cooperación horizontal entre universidades, empresas y el estado en nuestros países, que permita desarrollar capacidades técnicas en materia de proyectos en la mayor cantidad posible de instituciones para aprovechar estas oportunidades, y ampliar la cobertura, que hasta el momento ha estado muy concentrada en pocas universidades, de unos pocos países.
 
Fuente: América Economía.

 

jueves, 22 de agosto de 2013

¿Cómo podemos ser innovadores?

Muchos despachos quieren implantar una cultura basada en la implicación de todo el equipo en el diseño y aplicación de nuevas ideas, pero no es fácil.
 
Desde hace tiempo estoy obsesionado con la innovación y así se lo transmito a todo el equipo de mi despacho. Tenemos que hacer cosas que nunca habíamos hecho antes, lanzar nuevos servicios, buscar alianzas..., pero lo cierto es que me está costando y a veces me siento como un predicador en el desierto. Somos una firma de abogados especializados en mercantil y en procesal, relativamente joven, aunque ya tenemos una trayectoria de casi diez años de presencia en el mercado. En resumen, tengo claro que solamente podremos competir si somos capaces de innovar.
 
La respuesta
 
Todos los despachos que intentar trabajar e invertir en innovación lo hacen desde una doble vertiente, la institucional, es decir, como firma u organización, y la individual, esto es, lograr que sus profesionales y empleados de cualquier nivel produzcan y aporten conocimiento en sus áreas o departamentos.
 
La innovación puede influir en muchas áreas del despacho, no solo en las nuevas tecnologías, también puede influir en la estrategia, en la organización, en los recursos humanos, en las finanzas, en el marketing, en la calidad, en la gestión del conocimiento, en la relación con los clientes, en los servicios e incluso en el medio ambiente y la responsabilidad social.
 
La innovación puede ser absoluta, es decir, que lo sea respecto al mercado en general y al propio despacho, o bien enfocada únicamente respecto al despacho. Por poner ejemplos concretos, puede consistir en desarrollar un servicio novedoso, innovar en la forma de darse a conocer o vender, en la forma de trabajar, en el modo de ofrecer un determinado servicio.
 
Para que un despacho sea realmente innovador no es necesario que tenga un departamento de I+D, sino más bien es un tema de actitud, de valores y de mentalidad. Los socios o directivos del despacho deben invertir y empujar a sus equipos para que las cosas sucedan, que sean posibles, y esto no se consigue con un cursillo acelerado de un día o con discursos brillantes, debe existir un plan de acciones con resultados concretos y operativos a medio y largo plazo.
 
Finalmente, la innovación en los despachos va muy ligada a la anticipación, a la capacidad de adelantarse y de adaptarse a los cambios del entorno y del mercado. Si el despacho está atento a lo que ocurre en su entorno, a lo que se está haciendo en otros países, a lo que hace la competencia, a los cambios normativos y, sobre todo, a lo que de un modo latente está pidiendo el cliente, es más fácil que exista innovación. Anticipación e innovación, conceptos ambos directamente relacionados. La mayoría de firmas que están identificadas como innovadoras o incluso las que han logrado premios internacionales, en el fondo lo han conseguido porque han sabido anticiparse a un cambio normativo o han buscado un solución jurídica diferente a una problemática de un cliente o de un sector.

Fuente: Cinco Días. 
 
 

martes, 20 de agosto de 2013

Los valores que nos enseñó la crisis

Cuando en el 2.008 ya teníamos claro que estábamos inmersos en una auténtica crisis económica aparecían las dudas relativas a la duración e intensidad de la misma así como cuáles deberían ser los comportamientos a adoptar. La anterior crisis había sucedido hacia 15 años y era difícil encontrar similitudes que nos aportaran soluciones por correlación en la navegación de la nueva crisis, ¿Por qué?. 
 
Primero porque después de quince años las organizaciones, en un porcentaje muy elevado, tenían una nueva generación de directivos, quizás más preparados académicamente (masters, internacionalización,…) pero neófitos en la gestión de crisis, neófitos en la navegación con aguas turbulentas, neófitos en la incertidumbre de las proyecciones económicas. Esta generación se encontraba ante el reto de “doctorarse” en un escenario hasta ahora no contemplado.
 
Segundo, después de quince años los escenarios sociales, culturales y tecnológicos habían cambiado radicalmente y ello, sin duda alguna, condicionaba cualquier similitud. Mientras que en 1.993 no había telefónica móvil, usábamos Windows 3.1, las comunicaciones eran con módems analógicos, el software empresarial era solo para la ayuda de la administración y solo para entornos departamentales, el hardware de sobremesa, internet como lo entendemos ahora no existía,… 
 
En el 2.008 aparecen los primeros smartphone, las comunicaciones lo son por ADSL o por 3G, el software empresarial incorpora capas de gestión y de ayuda a la dirección funcional, las comunicaciones acercan una globalidad entendida digitalmente, aparecen las redes sociales, internet pasa a influir en el mundo ya no solo económico sino social, educativo, tecnológico, cultural, apareciendo una nueva generación digital que obliga a entender las cosas de otra manera e invitando al resto de humanos a convertirse en digitales adoptados. En conclusión en estos 15 años sucedieron muchas cosas que constataban una velocidad de cambio incrementada exponencialmente, con ciclos de producto cada más reducidos y con tiempos de adopción casi instantáneos.
 
Está siendo una crisis con una intensidad y duración de dimensiones no reconocidas anteriormente, en escenarios económicos, sociales y tecnológicos cambiantes e inéditos y con el componente de las personas intentando adaptarse a una situación absolutamente sorpresiva y con muchísimos daños colaterales que condicionaran el futuro global. Más todavía, creo firmemente que el fin de la crisis no existirá como retorno a los años “felices” sino como inicio a un nuevo orden económico, social,… Creo que la crisis sumada a “todo lo digital” está fraguando un nuevo modelo en todos los órdenes.
 
Dirigentes, estrategas, consultores,… tienen complicado su papel de visionarios de futuro puesto que nos adentramos en escenarios totalmente nuevos y en ocasiones incompresibles con los parámetros de conocimiento tradicionales. Es por ello, que frente a estas incertidumbres de futuro uno no tiene por más que recurrir a la creencia en las personas y sus valores individuales, sociales y profesionales. De hecho son estos valores que como condiciones necesarias y no suficientes nos están permitiendo navegar en este nuevo contexto y que seguirán siendo determinantes en el futuro. Si los tuviera que enumerar serian:
 
Agilidad
 
Este es el valor que más me seduce puesto que es el asociado al instinto de supervivencia y superación. Cuando nuestro entorno cambia, la velocidad en detectar el cambio, interpretarlo y actuar puede ser la diferencia entre “vivir” o “morir”. Darwin de alguna manera lo postula diciendo que la supervivencia de las especias está en su capacidad de adaptación. En este periodo de crisis quien creyó de manera pasiva que solo era un socavón en la velocidad normal de crucero seguro que fue víctima de su temeridad. Vivir la crisis con un sentimiento de cambio, de evolución, de interpretación continua es el mejor seguro para la continuidad del viaje.
 
En el futuro este valor no dejara de tener su relevancia ya que en el futuro la palabra estabilidad no existirá y la revisión continua deberá ser permanente. Las organizaciones y las personas ágiles en adoptar los nuevos parámetros que vayan surgiendo serán los que marcaran el ritmo de las tendencias económicas, sociales, tecnológicas, culturales,… y será ello lo que proporcione ventajas competitivas determinantes.
 
Fortaleza
 
Hablaría de fortaleza en el sentido de capacidad o cualidad de afrontar grandes retos. Las organizaciones igual que los individuos deben tener y procurar la energía necesaria para soportar las adversidades y afrontar los desafíos que la cotidianidad nos presenta. La fortaleza se practica, se entrena, se atesora y finalmente se recurre a ella como si de un capital se tratara.
 
La fortaleza financiera, emocional, creativa, humana,… es lo que marca músculo entre organizaciones e individuos y en el futuro la fortaleza practicada será un gran impulso en el nuevo orden. Pero cuidado con cultivar la fuerza bruta estoy pensando en una fuerza elástica, ágil, fibrosa acorde a los nuevos requerimientos.
 
Laboriosidad
 
En estos momentos las organizaciones e individuos que perviven han tenido que recuperar un valor que tengo la sensación se había olvidado un poco y es el trabajo, el trabajo duro, el trabajo intenso, el trabajo de una hora más que mi “competidor”.
 
 La cantidad también ha tomado su importancia y es el esfuerzo cuantitativo, reiterativo, constante que debe integrarse en la cultura y modo de hacer de estos momentos y por supuesto de los futuros.
 
 La competitividad en el futuro también estará asociada al trabajo que será el comodín que cualquier persona u organización tendrá entre sus manos para llegar al objetivo cuando no lo consigue con otros atributos.
 
Fuente: Blog Sage.

 

La necesidad es la madre de las innovaciones verdes

Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.

Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

El profesor del IESE, Pascual Berrone, Andrea Fosfuri, Liliana Gelabert y Luis R. Gómez Mejía, estudian el impacto de las presiones institucionales en la innovación medioambiental de las empresas en el artículo “Necessity as the Mother of ‘Green’ Inventions: Institutional Pressures and Environmental Innovations” (La necesidad como la madre de los inventos “verdes”: presiones institucionales e innovaciones medioambientales), publicado en
Strategic Management Journal.

POR QUÉ INNOVAN LAS EMPRESAS

A diferencia de otras prácticas orientadas a cumplir por la mínima las normas medioambientales, este tipo de innovación hace hincapié en la prevención de la contaminación. Comprende la creación de nuevos diseños, productos y procesos para reducir o eliminar el uso y generación de sustancias nocivas para el medioambiente. Sus implicaciones ecológicas son importantes, ya que puede hacer del mundo un lugar más limpio y seguro.

Hay quien sostiene que la innovación medioambiental es una fuente de ventaja competitiva porque puede ser valiosa para los consumidores y otros grandes grupos de interés. Y aunque nadie duda de su valor, al menos desde un punto de vista social, poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen.

Los autores apuntan dos causas principales:

1. Presiones regulatorias. Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.

Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, como el vertido de productos tóxicos, tienen un alto coste social.

En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.

2. Presiones del entorno. Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar.

Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.

En este aspecto, las ONG desempeñan un papel clave al crear normas voluntarias que empujan a las empresas a ir más allá de los requisitos regulatorios mínimos, movilizar recursos y adoptar un compromiso activo. Por ello, la presencia y actividades de ONG ecologistas cerca de las instalaciones de una empresa aumenta las presiones que esta siente, lo que la lleva a cumplir las normas propuestas por las ONG.

MÁS PRONTO QUE TARDE

El equipo de investigación partió de una gran muestra de empresas pertenecientes a los sectores más contaminantes y examinó las patentes medioambientales registradas durante el periodo estudiado para comprobar cómo afecta la regulación a la innovación.

Sus hallazgos indican que las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos. También observaron que los directivos de las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.

Las presiones externas para aumentar la responsabilidad corporativa obligan a que las estrategias medioambientales se ajusten a las exigencias institucionales y garanticen la legitimidad de la empresa y su éxito.

La ventaja competitiva de una firma depende de su capacidad para innovar sin que pueda ser fácilmente imitada por sus rivales. Por eso apostar por la innovación medioambiental es una política muy valiosa para los directivos.

De todas formas, sería un error pensar que no hay por qué embarcarse en la innovación medioambiental si no se reciben antes críticas o presiones. Los directivos pueden y deben llevar la iniciativa en este tipo de innovación, puesto que tiene un efecto positivo en los resultados de la empresa.

Fuente: Innovación.

lunes, 19 de agosto de 2013

'Millennials', los nuevos empleados que revolucionan el mercado laboral

Las personas que nacieron entre 1980 y el 2000 integran la llamada generación Millenium, lo que ha obligado a las empresas a adaptarse a las necesidades laborales de estos individuos que usan la tecnología compulsivamente.

En Estados Unidos y Europa los ejecutivos saben que los jóvenes usan la tecnología de forma distinta pero no tienen una estrategia clara para que ese tipo de profesionales se enganchen a la empresa, según un estudio de Xerox, elaborado por la firma de investigación de mercados Forrester Consulting y recogido por CNNExpansión.

No sirve, únicamente, con dar un teléfono móvil a estos empleados; los 'millennials' lo que quieren es capacitarse en línea, trabajar con videoconferencias y accesos remotos o tener un blog para actualizarse, según afirma la psicóloga industrial Patricia Noriega Martínez.

Tan solo 4 de cada 10 ejecutivos tiene estrategias para colaborar en línea con sus proveedores. Más de la mitad de los entrevistados dijo carecer de planes para manejar información en blogs o comunidades. La vida virtual en las empresas es menor a lo que supondría el reto de ganar la atención de los 'millennials'.

Los mercados de Latinoamérica no fueron evaluados en el sondeo, pero en opinión de Noriega, las empresas se enfrentan a ciertos retos con el talento joven. Los 'millennials' son adeptos de la flexibilidad porque es una generación que ha crecido con la idea de que unos resultados se pueden entregar a cualquier hora y a través de un ordenador. También son personas que necesitan dedicarse tiempo a sí mismas y que incluso están dispuestas a renunicar a un sueldo y promociones por conseguirlo.

Los 'millennials' no piensan que su vida se limita a trabajar y escalar peldaños. En 1992, el 80% de las personas menores de 23 años pretendía tener un trabajo con mayor responsabilidad. Diez años después esa cifra cambió al 60%, de acuerdo con cifras del investigador de la Universidad de San Diego, Jean Twenge, también autor del libro ?Generation Me and The Narcissim Epidemic'.

Estos trabajadores, por otra parte, aprecian trabajar en un lugar donde existan recompensas por su contribución y que garanticen una experiencia internacional, entre otras cosas. 
En México, algunas
empresas muestran su esfuerzo por convertirse en un imán de estos profesionales.

Por ejemplo, la consultora KPMG realizó en 2012 alrededor del 20% de las contrataciones a través de su interacción en Facebook, Twitter y Linkedin, según datos de la empresa. En Facebook, su comunidad supera los 1,600 usuarios, mientras que en Twitter tienen más de 900 seguidores, según informa CNNExpansión.

Fuente: Economista América.

 

domingo, 18 de agosto de 2013

Para todos

Buenas a todos, este es un blog especial para todos vosotros.
Dada mi experiencia en trabajar con emprendedores y las charlas presenciales de formación que he realizado para ellos, he podido comprobar que elaborar el plan de negocio para el inicio y la puesta en marcha de un negocio y la consiguiente búsqueda de financiación no es precisamente una tarea fácil y requiere de tiempo, dedicación, orientación,  sobre todo orden y disciplina.
Por éste motivo, nos hemos animado a realizar sesiones de formación online en las que nos gustaría que participes y a la vez nos sugieras ideas para próximas sesiones de formación que sean de vital importancia para la buena marcha de tu negocio.
En nuestra página web www.molinaibanezconsulting.com podrás encontrar algunas ideas sobre sesiones de formación que puedan ser útiles para tu negocio, así como nuestros servicios.
Dales un vistazo y ponte en contacto con nosotros vía email Info@molinaibanezconsulting.com o skype a  magalymolinaibanez, o añádenos a tu red de contactos en Linkedin, Facebook, Twitter, y/o Google+.
Para participar de las sesiones de formación requieres:
Disponer de un ordenador.
Disponer de conexión a internet.
Disponer de cuenta de skype.
Disponer de una hora y media para una sesión de formación.

Realizar el pago por la hora y media de formación, vía transferencia bancaria.

Adicionalmente por cada sesión de formación que tengas con nosotros podrás acceder a media hora de asesoría gratuita para tu negocio.

Las sesiones de formación se impartirán únicamente los días viernes de cada semana. Con lo cual contáctanos antes. Estas sesiones de formación podrán ser en el  horario de 20 horas, hora española. Si estás en otro país y ésta hora no te viene bien, podemos coordinarlo.
 
Para otros de nuestros servicios, si buscas oportunidades de negocio en Perú o España, y/o financiación para tu proyecto, búscanos en www.companiesfundingleadership.com y contáctanos en Info@companiesfundingeleadership.com.

Te esperamos!!!.
Molina Ibáñez Consulting.

 

viernes, 16 de agosto de 2013

Cuando un llamado a cuentas es necesario

Basta ya de pretextos, todos deben asumir sus responsabilidades
Hace unos días, estando en una junta semanal de estrategia con los socios directores de Grupo Vink, al que pertenece Tok Relaciones Públicas, podía percatarme del gran temor al famoso “llamado a cuentas” que podemos tener los socios o directores hacia nuestro equipo de trabajo, sobre todo cuando éste es entre pares (personas del mismo nivel jerárquico).

En esta reunión, podía escuchar distintas razones y justificaciones del por qué no se habían realizado diversos compromisos que habíamos tomado cada uno de nosotros y dentro de mi cabeza, podía escuchar una voz que decía “tienes que parar esto, si es que quieres conseguir un resultado”, “habla y comprométete si es que quieres hacer una diferencia en esta reunión”.

Como empresarios, estamos muy acostumbrados a quedar bien con las personas que tienen nuestro mismo rango o nivel de responsabilidad; no es muy común, que siendo pares, llamemos a cuentas a alguien de nuestro nivel por haber realizado alguna acción incorrecta o lo que es peor, no haber tomado ni siquiera ninguna acción o no haber completado el compromiso en el plazo asumido.

Pensamos que “debió haber tenido algún problema” o que “ya lo regañará el jefe” y lo dejamos pasar normalmente con un “entiendo, no te preocupes, a mí también me ha pasado” y entonces posponemos nuevamente algún compromiso vital para el avance de nuestra organización. Pero lo que no tomamos en cuenta es que cada vez que hacemos esto, también estamos posponiendo nuestra propia efectividad y nuestros propios logros profesionales.

No se trata de ser ofensivos o gritar dentro de una reunión de trabajo cada vez que alguien no cumple con lo que quedó de entregar, pero sí de concientizar de la gran responsabilidad que cada uno de nuestros puestos conlleva” y de los rezagos en los resultados que vamos teniendo cada vez que hay un argumento parecido a “no lo tengo listo hoy como quedé” o “no me dio tiempo pero lo tendré en dos semanas.
¡Es nuestra propia carrera la que está en juego!, ¡y no debemos de estar dispuestos a que nadie deje de tomarla en serio! 

Si bien todos tenemos asuntos con los que lidiamos día a día y que muchas veces afectan el curso de las actividades de trabajo que tenemos, no podemos permitirnos que esto se vuelva una manera de ser en nuestra empresa porque esto lo vamos permeando hacia los diferentes niveles de subordinación que tenemos, por lo que no habría de extrañarnos el por qué no llegamos al nivel de facturación que prospectamos el año pasado, si finalmente todos estamos metidos dentro de esta conversación de “hay mucho que hacer”. ¡Estaríamos locos si pensamos que sólo depende de la parte operativa la consecución de los objetivos de nuestra empresa!

Cuando en esa reunión seguía escuchando las distintas excusas que todos teníamos, al mismo tiempo que mi vocecita gritaba que hiciera una diferencia, tomé la palabra y lo que comuniqué fue lo siguiente: “sé que no soy el jefe de ninguno de ustedes pero sé también el nivel de liderazgo que cada uno de nosotros ejerce en este grupo. Estoy hablando con directores que tienen años causando resultados en sus empresas, que tienen años dirigiendo equipos de trabajo y que tienen conversaciones extraordinarias con clientes y proveedores.

Lo que escucho en esta reunión, empezando por mí, es una serie de conversaciones ordinarias llenas de excusas y que no están causando ningún tipo de movimiento dentro del grupo que todos nosotros formamos. No me asocié con ustedes para quedar bien, ni para tener este nivel de desempeño. Les pido que nos apropiemos del puesto que representamos en esta empresa y que, como tal, demos los resultados que necesitamos para poder lograr las metas que nos planteamos”.

Les mentiría si les digo que fue cómodo tener esa conversación directa con ellos y operar con ese nivel de demanda y baja permisividad; sin embargo, el resultado que logré valió la pena esa incomodidad. Hoy, después de esa reunión, cada uno de nosotros asumió ese liderazgo que cada uno de nuestros puestos ostenta, así como la responsabilidad que cada uno conlleva.

Después de esa reunión, sé que cada uno de nosotros puede llamarnos a cuentas con la misma firmeza con la que lo hice con ellos sin ser su jefe, pero
siempre poniendo de relieve la intención de formar un grupo y un equipo de trabajo que quiere resultados consistentes con lo que somos.

Hoy, como publirrelacionista y director, me cuesta menos trabajo llamar a mis pares a cuentas cuando veo que el resultado que esperamos está en juego por una falta de compromiso en su parte, y lo que es mejor, me cuesta menos trabajo llamarme a cuentas a mí, porque sé que mi trabajo impacta el resultado de todos y porque, en cualquier momento, alguien puede demandarme con la misma firmeza con que yo lo hago.

Fuente: El Empresario.



miércoles, 14 de agosto de 2013

5 Best Practices to Drive Innovation

The famous social psychologist, Kurt Lewin, argued that behavior was a function of the individual and the environment (B=f (I,E).

The elements of innovative products and services already exist in most organizations. The challenge is to create an environment that permits those pieces to quickly align into a coherent whole.

All organizations face the challenge of combating the inherent reluctance of people in different roles to align around critical opportunities to work together.

In our experience, these 5 “best practices” help drive innovation and change in your organization.

1. People Learn from Concrete Examples Especially from within Their Own Companies
 Find and communicate examples of people who have successfully created innovative ways of doing things. Examples where people took the initiative on their own, and made a difference.

 One of our top salespeople told us, “Nothing motivates a salesperson more than hearing about another salesperson’s sale.” The same is true for stimulating innovation throughout an organization.

2. Align and Integrate the Solution Process and the Implementation Process
Innovation is often stymied when the people who develop solutions work separately from those who implement them.

One of our clients developed a 32-step process for creating new products that after two years failed to succeed because they separated the two aspects of innovation. Those that created the process were separate from those responsible for its implementation. The implementers never understood the how and why of the process.

A combined team was able to reduce the 32 steps to 6 and reduce the time for new product introduction to six months. Similarly, Sam Walton told us he wanted his people to know that “If it’s not changing we’re in trouble.”

To be competitive, Walmart needed innovation and constant change to survive. Walton found that to constantly innovate and align his organization to the changing needs of customers, the time to develop and implement innovations needed to be dramatically shortened. He too made sure that the people responsible for implementation were in the same room with the people developing innovative solutions.

3. Make Sure that Innovations Are Aligned with Business Objectives
People must understand what FedEx chairman Fred Smith calls “The story of the business.” Why, because people want to see the “big picture.” We all want to see how things connect; where we fit into the flow of work; how we “make a difference.”

Most employees appreciate how changing business conditions can lead to sudden unexpected layoffs or restructurings. By seeing how work and innovation can lead to competitive advantage, employees will be more willing to change and participate in continuous improvement.

For example, the CEO of a major rental car company explained the story of the business to the mailroom employees. He explained how the company got paid by its customers, and the importance of shortening the time period for collecting receivables.

The employees pointed out that they received the invoices on Friday, which also was the day that had the highest absentee rates. Thus ensuring that the mailing of the invoices was inevitably delayed into the next workweek. They suggested if they received the invoices on a Wednesday, they could ensure they were sent by close of business on Thursday. The result was the company shaved two days off accounts receivable aging, saving the company over two million dollars a years. An unexpected result was that the Friday absentee rate was dramatically reduced.

4. To Make Innovation Stick, Make New Behaviors into New Habits by Promptly Rewarding and Recognizing Incremental Improvements
Don’t wait to reward the “end game.” Recognize incremental steps along the way. FedEx has used a “Bravo Zulu” award to recognize new innovative behaviors that eventually led to innovative solutions to customer problems. It’s also important not to punish lack of success. Indeed, the CEO of a wireless communication company held an annual banquet for those who tried new and innovative procedures that did not succeed.

5. Don’t Be Afraid to Grant Permission to Fail
Perhaps this is the greatest challenge to leaders that are trying to stimulate innovation. Namely, granting employees who try to innovate permission to fail.

We were discussing the concept of “permission to fail” with senior FBI Agents in Charge at their training center at Quantico, one of the least likely audiences to embrace the idea.

The newly appointed head of the FBI happened to walk across the back of the classroom and heard us use the phrase. He came to the head of the room and told his SAICs,

“I was a federal judge in St. Louis for eight years. I don’t know anything about the FBI. I have to give you permission to fail!”

If you are managing people who know more about their jobs than you know about their jobs, and you want to foster innovation, take a lesson from the director of the FBI.
Wait! Before you go.

Choose how you want the latest innovation content delivered to you:

George Labovitz is a Founder of Organizational Dynamics, Inc.(ODI). An international thought leader on strategic alignment, he counsels senior executives on organizational alignment and execution strategies, and quality & productivity management. He is a keynote speaker and presenter including ODI’s international customer base, comprised of 12 of Fortune’s 20 top companies. A professor of management and organizational behavior at the Boston University School of Management, he has been published in Fortune, the Wall Street Journal, Quality Progress, and Quality Management in Healthcare. George is author of The Power of Alignment and Rapid Realignment.

Victor Rosansky is co-Founder of ODI and co-author of The Power of Alignment
and Rapid Realignment. Victor was recently featured on CBS News for his work in NYC’s Jump Start program that helps transition potential entrepreneurs into startup ventures. He holds Masters degrees in Economics and Psychology and an MBA . He has taught Organizational Behavior, Managerial Economics, and Microeconomics at Boston University School of Management; Consulting Skills to MBA students at the Hult International Business School, and was an invited lecturer at the International University of Japan. He developed LHR International, Inc., a consulting company that focuses on rapid business alignment.

Fuente: Innovation Excellence

martes, 13 de agosto de 2013

Cómo cobrar por tu trabajo y dejar de regalar tu tiempo

¿Te cuesta cobrar por tu trabajo? ¿Te pones nerviosa cuando llega el momento de decir precios y acabas regalándolo o casi?. El tema precios, dinero y cobrar despierta muchas emociones y no precisamente buenas para mucha gente, y es uno de los obstáculos más frecuentes entre emprendedores, sobre todo al principio (y a veces hasta cuando ya tienes años de experiencia). Es normal, es algo a lo que a lo mejor no estás acostumbrado, que te causa inseguridad o que saca todo tipo de creencias mentales que estaban por ahí escondidas. Sin embargo es imprescindible que controles o cambies esas creencias limitantes y le pierdas el miedo o no podrás vivir de tu negocio.
 
Es una cuestión de mentalidad y aunque cuesta mucho o lo superas o no sobrevives, es así de simple (que no fácil). Si quieres un negocio y quieres vivir (y bien) de él, tienes que vender lo que ofreces. Punto. El problema es lo que asocias con vender: manipular, engañar, ser una pesado, y lo que se esconde debajo: no gustar, que te critiquen, que se rían de ti, etc. A lo que hay que añadir el asociar el precio de lo que vendes con tu valor personal, ERROR. No hay precio que pueda pagar lo que tu vales y eso lo tienes que tener claro desde ya. Aparte de todo esto es bueno que tengas claro que:
 
Vender es ayudar. Como lo oyes, no es presionar, ni agobiar, ni engañar. Es ayudar porque le ofreces a alguien lo que está buscando, ni más ni menos. Si yo tengo un dolor de espalda tremendo y un fisioterapeuta me ofrece sus servicios, ¿qué esta haciendo? ¡Ayudándome! Ofreciéndome algo que necesito y quiero y es independiente de que decida contratarle o no, eso ya depende de mi, pero él me está ayudando. Si tu no tienes clientes en tu negocio y yo te ofrezco trabajar conmigo y compartir estrategias para conseguirlo, ¿qué estoy haciendo? ¡Ayudándote! Y de ti dependerá aceptar la ayuda o no. Pues exactamente lo mismo pasa en tu caso. Si tienes algo que la gente quiere, que es útil, que soluciona un problema, que es precioso, al ofrecerlo estás simplemente ayudando. Esto lo tienes claro cuando te encanta lo que haces y ves el valor que tiene, entonces es cuando lo enseñas con seguridad y entusiasmo.
 
Ayudar no tiene que ser gratis. Un creencia muy frecuente, yo de hecho he tenido algún lector escribiéndome indignado porque cobro por mis servicios y diciéndome que ayudar de verdad es gratis. Claro, claro, por eso vas al peluquero gratis y al dentista gratis y a tu abogado gratis. Que no te engañen y no te engañes a ti mismo, puedes ayudar gratis si quieres pero no tienes por qué hacerlo o no tienes por qué hacerlo solo gratis (y menos si tienes un negocio). Yo ayudo gratis con mis artículos pero si quieres trabajar conmigo en privado y que me dedique a ti al 100% tienes que pagar. 
 
Lo que tu haces tiene mucho valor. Es muy fácil subestimar lo que ofreces y pensamos que nadie va a pagar por eso, pero no es así, lo que haces tiene mucho valor y tienes que ser consciente de eso. Porque como dije antes, cuando de verdad crees que lo que ofreces ayuda, cuando te encanta lo que haces, no sientes que estás vendiendo, transmites el entusiasmo. A veces es difícil ser consciente del valor de lo que ofreces y necesitas ayuda externa para verlo, como los testimonios y cartas de tus clientes o lectores. Si todavía no tienes testimonios o cartas de apoyo, algo que puedes hacer es escribir cómo ayuda lo que ofreces a tus clientes en estas áreas: espiritualmente, salud, familia, dinero y futuro. Haz una lista y tenla presente para que dejes de subestimar lo que vendes. 
 
¿Te paras a pensar si vas a pagar al fontanero, a tu dentista, a tu peluquera o el frigorífico que compraste ayer, a que no? Ellos te ofrecen un servicio y tu lo pagas y punto, es un intercambio de valor. Y es exactamente lo mismo que en tu caso. Solo depende de ti.
 
Está claro que no atreverte a cobrar tiene unas desventajas clarísimas que no hace falta casi ni que mencione: no tienes dinero, te agobias, no te centras en lo que debes, das mala imagen profesional, etc. Pero el problema es que también tiene ventajas, sí, has oído bien, ventajas y por eso sigues haciéndolo.
 
Algunas ventajas son:
    No salir de tu zona de confort, porque mira que cuesta pedir dinero y ni te cuento cuando tus precios son altos…
    Gustarle a la gente, “mira qué maja y que buena esta chica que no me cobra nada…”
    Evitar críticas, “pero como vas a cobrar por eso, pues fulanita lo hace más barato, pero si somos amigas…”.

Son ventajas potentes, te toca a ti sopesar pros y contras y decidir, porque todo es cuestión de decidir, ¿quieres vivir de tu negocio o quieres que siga siendo una afición (y cara, además)? 

Sé de buena tinta que da mucho miedo y al principio estarás temblando y, desde luego, te encontrarás con críticas, ¿y qué? Eso es que estás haciendo algo bien, por lo menos podrás vivir de tu negocio, valorar lo que haces y, sobre todo, ayudar a personas que de verdad valoran lo que ofreces y lo importante que es invertir en uno mismo a través de otros.
 
¿Te queda alguna otra opción? En realidad sí, contratar a alguien que venda por ti. Esas son las tres opciones que tienes: aprender a hacerlo tu, contratar a alguien que lo haga por ti u olvidarte de tener un negocio.
 
Así que ponte manos a la obra, déjate de excusas, comprométete contigo misma y con tu negocio y al siguiente que te pida eso que haces tan bien le cobras.
 
Fuente: Plan Emprendedor.

 
 
 
 
 
 
 

 

lunes, 12 de agosto de 2013

5 formas de desarrollar tu liderazgo

Un líder es una persona que posee la capacidad de atraer y relacionarse con sus pares, influyendo en las mentes de las personas que trabajan con él. Además, es importante que este líder tenga la capacidad de incentivar, gestionar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, entusiasmando a alcanzar un objetivo.

Cuando la estructura de un negocio crece, cada líder debe mantener una perspectiva clara para que la empresa funcione bajo los valores y las metas que rigen a la compañía, de esta manera se logrará el éxito esperado.

Para llevar a cabo esta tarea que no es fácil de conseguir, existen ciertas características que deben desarrollar las personas que ejercen el liderazgo en una organización. Conoce las principales:

Claridad del negocio

La función de líder obliga a asegurarse de crear y mantener una idea clara y atractiva para sus clientes que permita diferenciarse de la competencia. Esta característica permite que la idea central del negocio persista vigente, manteniendo el posicionamiento adecuado de la marca entre los compradores.

Además, sólo sabiendo con certeza qué es el negocio y qué se espera de él se pueden definir estrategias, basándose en objetivos. Por eso debes tener muy en claro qué es lo que quieres lograr como empresario.

Planeación y adaptación

Adelantarte a la idea de la competencia refleja habilidad de liderazgo, debido a que al estar pendiente de los cambios o tendencias podrás planear los ajustes correspondientes que sean necesarios para el negocio y que evitarán que te quedes rezagado en un futuro.

Es necesario que el líder sepa adaptarse e incluso adelantarse a los cambios, de otra manera no podrá mantenerse a la vanguardia del tan movible mercado.

Desarrollo del personal

Ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo a los trabajadores favorecerá en gran medida al negocio, debido a que permitirás que los empleados se especialicen aún más en determinadas áreas para luego implementar esos conocimientos en la empresa. Identifica bien a cada miembro de tu equipo, preocúpate por sus intereses y por ellos mismos, esto a te servirá para saber a quién te conviene retener y disminuir la fuga de talento.

Debes tener muy bien definida la manera de comunicarte con ellos. Evita siempre cualquier tipo de actitud o arrogancia y mejor crea un ambiente de confianza donde te equipo se sienta libre de hacer sugerencias y compartir problemas.

Retroalimentación
Asegúrate de ser un líder que corrige los errores o percepciones incorrectas mediante la promoción de acciones correctivas oportunas. Abre la mente y sé más receptivo respecto de lo que sucede en el entorno y en el personal. La perfección continua es clave para ser un buen líder.

Haz juntas periódicas en donde todos tus colaboradores participen. Escucha sus ideas y sus propuestas, seguramente en ellas encontrarás buenas soluciones y estrategias. Recuerda que tus empleados son las personas que día a día están en contacto con los clientes y que, por tanto, pueden aportar muy buenas alternativas para cautivarlos.

Si tu equipo presenta alguna queja o tiene algún problema, asegúrate de que se resuelva. Es primordial para ser líder el ser considerado como alguien que es capaz de arreglar las cosas y llevar al equipo al éxito.

Brindar apoyo
Los líderes tienen la capacidad de dar apoyo emocional a aquellas personas que lo necesitan. Además, son conscientes de que ellos son los responsables de su grupo de trabajo y, por tanto, de conseguir las metas establecidas.

Reconocer el trabajo de los empleados aportará a incentivar el trabajo en equipo y a motivarlos, lo que aumentará su productividad. Además, según Best Place to Work, la clave para que una empresa sea considerada como tal reside en la confianza que tienen los empleados en su líder.

Fuente: Plan Emprendedor.




jueves, 8 de agosto de 2013

De utilidad!

Buenas a todos, este es un blog especial para todos vosotros.

Dada mi experiencia en trabajar con emprendedores y las charlas presenciales de formación que he realizado para ellos, he podido comprobar que elaborar el plan de negocio para el inicio y la puesta en marcha de un negocio y la consiguiente búsqueda de financiación no es precisamente una tarea fácil y requiere de tiempo, dedicación, orientación,  sobre todo orden y disciplina.
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Para otros de nuestros servicios, si buscas oportunidades de negocio en Perú o España, y/o financiación para tu proyecto, búscanos en www.companiesfundingleadership.com y contáctanos en Info@companiesfundingeleadership.com.

Te esperamos!!!.
Molina Ibáñez Consulting.